“Veel van het prachtige onderzoek naar innovaties in de gezondheidszorg dat we in Nederland produceren wordt niet goed of te laat geïmplementeerd in de praktijk”, stelt prof. dr. Maria Jacobs, Raad van Bestuur van Maastro, Maastricht, en onderzoeker bij de Tilburg University. Met de leerstoel ‘Implementation of innovations in healthcare’ aan de Tilburg University krijgt ze de mogelijkheid om de komende vijf jaar onderzoek te doen naar hoe het effectiever en efficiënter kan.
In haar onderzoek zag Maria Jacobs dat 19% van het door Maastro gepubliceerde onderzoek in de klinische praktijk geïmplementeerd werd, en 30% verder onderzocht werd in vervolgstudies. Maar de overige 51% lekt weg, en dat is jammer, vindt Jacobs. “Er zit echt een gat tussen innovatie-generatie en innovatie-implementatie. Ook bijvoorbeeld de Nederlandse Vereniging voor Radiotherapie en Oncologie (NVRO) was tot voor kort erg bezig met innovatie-generatie en protocollen, maar eigenlijk hield niemand zich nog bezig met hoe je innovaties goed implementeert. Dat onderzoek bevindt zich nog in de kinderschoenen. Wat kun je doen om die implementatie effectief en efficiënt te laten zijn, zodat patiënten eerder baat hebben bij de onderzoeksresultaten?”
Innovaties
Jacobs’ onderzoek richt zich op vier verschillende soorten innovaties. “Ten eerste zijn er de behandelinnovaties, die zijn belangrijk omdat ze de uitkomst voor de patiënt kunnen verbeteren. Technologische innovaties staan vaak aan de voorkant van een behandelinnovatie, maar lang niet altijd. In de technisch georiënteerde medische disciplines is de drang om te innoveren heel erg groot, maar hoe zorgen we er dan voor dat we ook de juiste innovaties doen?
Ten derde zijn er de marktinnovaties. Een goed voorbeeld daarvan is de start van protonentherapie in drie centra in Nederland, een nieuw product in een nieuwe markt. Het blijkt een uitdaging te zijn om dat ook uit te rollen naar de rest van Nederland. We zijn net gestart met een onderzoek om in beeld te brengen wat de barrières zijn voor verwijzing, en of we daar wat aan kunnen doen. Op dit moment komt 70% van de patiënten die protonentherapie krijgen van een van de drie centra zelf. Slechts 30% komt van de veertien andere centra, en eigenlijk zou dat andersom moeten zijn. Er zijn wel landelijke indicatieprotocollen, maar in de praktijk blijkt dat toch heel moeizaam te verlopen.
Het vierde type is de organisatorische innovatie, dat is in omvang de grootste categorie. In de zorg zie je vaak dat er hypes zijn waarbij bepaalde zorginnovaties geïntroduceerd worden zonder dat dit wetenschappelijk benaderd wordt, noch aan de voorkant, noch aan de achterkant. Bij organisatorische innovaties gaat het bijvoorbeeld om reorganisaties of de invoering van een patiëntenportaal. Dit geeft kleine verstoringen van het patiëntenproces. Natuurlijk is het doel om er beter van te worden, maar dat zou je eerst wetenschappelijk moeten vaststellen voordat je in zo’n proces gaat morrelen.”
Predictiemodel
Wat zijn dan de factoren die een implementatieproject succesvol maken? En kun je op basis daarvan voorspellen of een implementatie succesvol gaat zijn of niet? Jacobs: “We bepaalden eerst op basis van de literatuur wat significante determinanten zijn van succesvolle innovatie-implementatie. Vervolgens bekeken we alle innovaties op het gebied van radiotherapie, ongeveer 150, die in een bepaalde periode werden ontwikkeld bij het Antoni van Leeuwenhoek, Amsterdam, en Maastro. We interviewden veertig personen die betrokken waren bij die innovaties, en keken in welke mate de determinanten uit de literatuur aanwezig waren in die projecten. We zagen dat er veel significante factoren waren, maar slechts vijf konden voorspellen of een implementatieproject succesvol was. Op basis daarvan hebben we een predictiemodel gemaakt, wat nog nooit eerder gedaan was in de literatuur. Bij het starten van een project kun je dat model invullen om de kans op succes te berekenen. Is die te laag, dan zou je eerst iets aan die factoren moeten doen voor je het project start.
Dit model moet nog extern gevalideerd worden, daarvoor hebben we het Leids Universitair Medisch Centrum bereid gevonden. Daarna zou je dit model als beslissingsondersteuning kunnen gebruiken om te zorgen dat een project goed loopt. Als ik dit tegen ons protonenproject afzet, kan ik zo al zien wat we niet conform het model hebben gedaan, en dat het verklaarbaar is waarom het soms niet goed loopt.”
De onderzoeksgroep van Jacobs maakte dit model op basis van data uit de radiotherapie, maar met haar leerstoel wil ze haar onderzoek breder trekken en het model ook gaan valideren op andere specialismen.
Evident
“De factoren die we in het model gebruiken, zijn eigenlijk heel evident, maar toch beginnen we een project vaak zonder dat die goed op orde zijn”, aldus Jacobs. “Een eerste belangrijke factor is dat er voldoende en goed geschoold personeel beschikbaar is. Het protonenproject zijn we bijvoorbeeld begonnen terwijl we wisten dat er nog een heleboel scholing nodig was. Een tweede factor is het type innovatie: behandelinnovaties gaan vaak moeizamer dan andere innovaties, al kunnen we nog niet verklaren waarom. Maar dan weet je dat je al op een achterstand begint. Een heel belangrijke factor is in hoeverre het doel van het project goed op het netvlies staat bij de mensen die het moeten gaan doen, en of ze het ook haalbaar en wenselijk vinden. Bij het protonenproject hebben we veel te weinig aan de voorkant gedaan om uitleg te geven en bezwaren op te heffen. Een volgende factor is de complexiteit: zijn er veel verschillende professionals bij betrokken, of veel verschillende technologieën of functionaliteiten, is het radicaal of niet-radicaal? Die complexiteit kun je op voorhand zoveel mogelijk reduceren.
Deze factoren kun je invullen in ons model, een SOP, en dan volgt daar een percentage uit van de succeskans. Dit moet nog gevalideerd worden, maar we gebruiken het zelf nu al om te kijken of we nog wat moeten doen aan de voorwaarden voordat we een project starten.” In de afgelopen drie jaar is daardoor het percentage innovaties dat in de klinische praktijk geïmplementeerd werd bij Maastro gestegen van 19% naar 25%. “Sturing loont dus”, aldus Jacobs.
Problemen aanpakken
Van de door Jacobs onderzochte innovaties werd ongeveer de helft niet tijdig geïmplementeerd, dat wil zeggen niet binnen een half jaar na de oorspronkelijk geplande datum. “Een voorbeeld is shared decision making. De meeste specialisten willen dit graag integreren in hun klinische praktijk, maar uit onderzoek van Nivel is gebleken dat dit nog heel weinig gebeurt. We zijn nu bezig subsidie aan te vragen om te onderzoeken hoe we de implementatie van shared decision making kunnen versnellen.”
Naar aanleiding van haar onderzoek heeft de Commissie Kwaliteit van de NVRO besloten om een Nederlandse taskforce Innovatie-implementatie op te richten, voorgezeten door Jacobs en radiotherapeut-oncoloog prof. dr. Liesbeth Boersma. Het doel is om kennis en inzichten op dit gebied met elkaar te delen, onder andere via de ontwikkeling van een website. “We willen ervoor zorgen dat niet iedereen zelf het wiel zit uit te vinden, maar dat je problemen samen aanpakt.”
Dr. Astrid Danen, wetenschapsjournalist
Oncologie Up-to-date 2020 vol 11 nummer 5
DEEL DIT ARTIKEL:
